劉德:小米運用的不是商業理論,是軍事理論
在過去的幾年里面我經常被問及到這樣的問題:小米的成長是不是太快了?我說互聯網時代的企業可能和傳統的企業不一樣,傳統時代的企業更像一棵松樹,可能會長10年或者說100年,突然有一天倒掉了......
在過去的幾年里面我經常被問及到這樣的問題:小米的成長是不是太快了?我說互聯網時代的企業可能和傳統的企業不一樣,傳統時代的企業更像一棵松樹,可能會長10年或者說100年,突然有一天倒掉了......
人物名片:小米科技聯合創始人、副總裁,小米工業設計與生態鏈業務掌舵者,雷軍說:“沒請到劉德,我不敢做手機。”
我是應約參加雷軍與幾個合伙人的一次談話時,第一次見到雷軍。雷軍說,我們有機會一起做一家100億的公司。一個月后我從美國回到北京,正式加入了小米。恰恰因為一個不可能完成的夢想,因為趕上了一個好時代,小米第一年就完成了126億,第二年316億,第三年743億。在做到這樣成績的時候,我們明白了做公司保持要一個良好的心態:干得上就干、干不贏就算、打得贏就打、打不贏就跑。
跟大家分享一下,在今年4月9號的“米粉節”,小米剛剛創造了吉尼斯世界記錄。2000萬小米用戶同時在線,12小時內開放10次,每次開放1~2分鐘,30分鐘完成21億元盈收,而這些依然是在小米有限控制了產品發售量的情況下完成的。
現在進入今天分享的主題:產品是產品、服務是產品、公司是款“大產品”
一、戰略驅動+產品驅動
先說說產品觀:產品觀并不是只出現在互聯網公司,或是代表互聯網特質。其實在一些傳統行業也有很多優秀的公司,他們的優點也值得我們學習。例如,在和碧桂園創始人楊國強的交談中了解到碧桂園的四大產品觀,我認為這四點與小米極為相似。
(1)做最大的市場;老楊說:“所有的城市都是由建筑組成的。”這是中國最大的市場,做買賣就是做最大的市場。而小米,力爭在互聯網做最大的市場。
(2)有所為有所不為;碧桂園是從來不進一線大城市的,只在三四五線城市,這樣能確保做的房子是這個城市最好的。
(3)追求高性價比;要知道我們民族是一個非常在乎性價比的民族,抓住人們這一個心態非常重要。老楊說碧桂園的房子零售價比萬科房子的成本還低,這就是高性價比。
(4)老板是產品家。做企業的老板要最懂產品,例如工地上多了一根頭發,老板都要知道,老板要深深切切地了解一個產品。
這四個邏輯支持碧桂園連續16年實現100%增長,成為今天地產界千億級公司之一。這四個產品觀,在小米身上也展現得淋漓盡致,也將貫穿在我今天的整個分享中。
過去很多人討論過一家公司到底是產品驅動還是戰略驅動,其實戰略驅動要求大家想明白一個問題:你到底要做一家什么樣的公司?就像四、五年前我們做小米的時候,我們要做一家移動互聯網的公司而不是手機公司,做一家軟件服務公司而不是硬件公司。這是一個宏觀上的問題。
后來我們調整了思路說:我們要做一家一千億美金市值的公司。你要回答自己:什么樣的公司值一千億美金?那就在領域內有壟斷性優勢且不容易被動搖。大家看看從美國的谷歌、微軟、阿里、騰訊,幾乎都是符合這句話的邏輯。
有一個兄弟說,還得加一句話:得賺錢。不一定,有的公司市值一千億美金,但是不一定賺錢,比如亞馬遜。一家公司在固定的領域有壟斷性的優勢、不易動搖的時候,它有定價權,今天賺錢還是明天賺錢,賺多賺少,都它說了算。從今天的小米來看,獲得領域定價權是有多么重要。
做小公司,靠打拼,兄弟們賣力氣就可以。但是做一家大公司,靠運氣,要牢牢了解你所處的時代。 “看清一個時代,大公司是時代造就的”,電腦家庭化成就了聯想,家電家庭化成就了美的、海爾、格力,每一個公司要可以成為大公司,是由時代決定的,唯一要做的就是你對這個判斷是不是準確,所以這兒我們感謝雷老大五年前做了一個準確判斷。
2010年的時候,我們自己認為可能是一個新時代的拐點。那個時候傳統手機向智能手機轉型的時候,給了電子商務巨大的機會。在這個移動互聯網的時代,任何人任何時間可以拿出手機下單,購買能力大大增加,打穿了時間軸和空間軸。小米的電商沒有實體店,只是在每個星期二下午在互聯網開放,客戶可以選擇自己想要的來購買商品,顛覆了購買者是上帝的現象。
做一家什么樣的公司,那是境界!但是,定義好了一款產品,決定了你怎樣一步一步地達到這個境界。
二、小米如何建立用戶對公司的信任?
帶著大家回顧一下小米,mi來自mobile internet(移動互聯網),但我個人更喜歡這樣的描述:mission impossible(不可能完成的任務),因為五年前的時候,小米宣稱說”我要做一個全新的手機品牌”,沒有人相信的。我到諾基亞挖人的時候,他們說手機是紅海市場,沒有任何的機會,為什么做手機呢?
五年前,小米在互聯網上定價做一臺2000元的手機,這在當時的智能手機市場,大概就是一個山寨品牌的價格。小米要做的是2000元智能手機,而不是山寨手機品牌。所以,那個時候,我們面臨最大的阻力就是:如何建立用戶和產品之間的信任?
我們選擇跨出的第一步還是從軟件開始,那個時候我們針對安卓進行了100多項的符合中國人用法的改進,后來粉絲們幫小米建立了23種語言的16個粉絲站,這是一個完全開放的方式來做產品,在此之前可能沒有人這么做過。
這個過程很重要的,因為這些年輕人覺得說:這是他們自己參與開發的一款產品。我們用了半年的時間,征集了150萬人的意見。忽然有一天互聯網有這么一個聲音出來了,說有這樣一家小公司叫小米,它做了一款非常好用的手機軟件非常好用,用戶們甚至參與了它的開發,用戶們在問:為什么不做手機,如果做手機,我會買。
這是一個重要的拐點,因為小米手機不是我們把它設計完了以后,強加給大家的,而是說在網上忽然有一天被千呼萬喚始出來的,我們有了第一批的用戶,而這第一批150萬人可能成為我們早期手機最早的種子用戶。
大家都知道在中國做手機,麻煩事很多,因為要證明你不山寨,方法很簡單,所有的元器件都用蘋果的。有一些行業,是錢都買不到的,手機行業便是如此,手機行業屬于定制配件,所有大牌都已經限制了你。另一重困難就是:你憑什么來說服這些國際的一流大廠商為一個“山寨品牌”供貨?
我記得2010年12月份,我們幾乎被所有的供應商否定掉了。2011年3月份日本地震了,我們直接到日本去說服夏普向我們供貨。夏普是這么回答我們的:“地震了以后有無數廠商發郵件和打電話,然后發傳真來向它要貨,沒有一家親自來的,你們是第一家也是唯一的一家,如果說不來,我們肯定不會理你們的,但是你們過來了,我們肯定支持你們。”我們借這個機會說服了夏普,也拿著夏普的定單開始說服其它家,至同年5月份,終于完成小米手機所有供應環節。
那個時候我們覺得傳統的銷售方式幾乎沒有路了,我們決定利用一個全新的商業模式:利用互聯網的傳播,這是基于對手機成本結構進行分析后定出來的:把廣告費用干掉,把渠道干掉。剛開始賣小米手機的時候,都不敢一下子把產品都拿上來,分成三天的時間,每天拿出200部手機在網上試一試,但是,一秒鐘賣掉了。所以,我們最開始的34萬部手機,我們利用了30小時的時間把它賣掉了,那是我們全年的產能。賣完手機,決定試試賣T恤衫,600件30分鐘賣完,1000只小米兔子也在1小時內賣完。
三、小米密鑰:產品好+把用戶當朋友
推廣是很重要的,前期我們找到的一些人是最懂小米手機的,可以幫忙傳播小米手機。
在互聯網上有這樣的一個人群:極客,對這些新事物感興趣,極客們影響周圍的人群,再一點一點波及到品牌要影響的人。
小米是利用完全的互聯網方式打造了這家公司,很多人跟我反復討論過一個問題:小米這么好的產品為什么要賣那么便宜?性價比是多么重要的東西。很多市場,你要找一個口子殺進去,如果你還要保持原來那么高的利潤空間,這是不行的。所以,小米幾乎放棄了任何一分的利潤空間,甚至虧本,讓產品極致好的同時,保持全行業最尖叫的價格,這為小米后來的“定價權”起到了重要的作用。“粉絲文化+高性價比”,小米手機是這么打過來的。
今天反觀起來很簡單,其實,大家都知道做企業需要有價值觀,有大成的公司都有一些共同的特征,就是推進社會進步,例如GE,谷歌,微軟,百度,阿里,騰訊。小米亦如是,由于小米手機的出現,讓當時智能手機平均價格降一千塊,讓中國的一代年輕人極早德買得起智能手機,及早地進入移動互聯網時代。小米推進了中國移動互聯網的進程,中國在移動互聯網時代走在了世界的前列。
我們理一下小米的成功密碼:
第一,產品好是硬道理,不惜一切代價做好產品,大家老覺得小米會營銷,其實,產品不好,搞營銷就是耍流氓;
第二,把用戶真正當朋友,傾聽用戶的意見,產品在一代一代的更新中越做越好;
四、從小米到小米生態鏈體系,從竹子到竹林
五年前有巨大的創業機會,是傳統的互聯網到移動互聯網的過渡階段,2013年上半年我們看到了另外一個機會,我們管它叫智能互聯時期。我們用三個詞形容未來的10年:智能、互聯、云端。
這個時代里,小米除了做手機以外,我們開始通過投資的方式做生態鏈,我們希望有一天我們可以達到一個境界,就是利用小米手機可以連接一切。
在過去的幾年里面我經常被問及到這樣的問題:小米的成長是不是太快了?我說互聯網時代的企業可能和傳統的企業不一樣,傳統時代的企業更像一棵松樹,可能會長10年或者說100年,突然有一天倒掉了。
互聯網時代的企業可能更像竹子,一夜春雨就可以一下子長起來。單棵竹子的生命周期很短的,而竹林的生命周期很長,因為在地底下是看不見的瘋狂生長型生態系統,小米的生態鏈就像是我們通過投資的方式,來尋找小米型的竹筍,讓小米成為一片竹林。
過去的一年半時間里,我們已經投資了將近50家公司,基本上處在小米手機周邊的這些行業里,共同的特點就是都有技術制高點,團隊都很年輕,成長速度非常快。
雖然小米有2500名工程師,但可以做的事情是非常有限的,所以我們需要通過投資的方式來抓住萬物互聯的機會,所以,小米的生態鏈體系是我們關注的領域,去年小米的生態鏈體系已經有2000名工程師,兩三年以后小米體系以外,可能會有兩到三萬的工程師,如果說這些工程師都是小米內部的,會讓一個公司的效率大大降低。
我們大致關注六個領域:
1、手機周邊:耳機、移動電源、小音響,包括手機的保護套,都是手機紅利;
2、智能可穿戴設備:醫療類和運動類等等細分領域;
3、智能家居:傳統白電的智能化;
4、優質制造資源;
5、極客酷玩:平衡車和運動相機年輕人最關注的領域;
6、生活方式類產品:看著不起眼,但是有巨大的市場。
小米生態鏈公司和團隊有哪些原則呢?
1、這款產品市場足夠大;
2、產品要有痛點,比如:性價比不高、不好用、品質差、嚴重缺乏社會公信力,都是痛點;
3、產品可以被粉、被追逐、迭代;
4、團隊足夠強,這是一把牛刀,我們要做一件殺雞的事情。
小米在這個投資過程中不控股,保持利益的一致性,鼓勵這個團隊做股份改革,全民持股,保持公司的獨立性和想象空間,鼓勵它有自己的品牌,有自己的渠道。所以,很多人說是不是小米投資了我以后,我的品牌就沒有了,其實不是的,我們鼓勵它有自己的品牌。
五、小米視野:全球機會+小米平臺
1、移動電源的契機
去年小米有十幾個億流水的移動電源,這是從2013年底開始做的,那個時候想追求一個境界:能不能有一天這個市場上只有兩種移動電源,小米移動電源和其它。最早的故事是從小米剛建立一年開始的,那個時候手機電池越來越費電,我們認為移動電源是有市場的。
而且,移動電源,說透了這是一個尾貨生意,年底每一個型號的電池都有不同的庫存和尾貨,然后做了一個殼裝好了,告訴你這是充電寶,但是不同的電池型號不一樣,這不符合我們單品海量的邏輯。
到了2013年4月份的時候聯想發了一個消息,聯想說它是全球最大的筆記本供應商,這有兩個信號,第一個信號就是全世界人民都不做筆記本了,第二個信號就是筆記本里面186標準型號一定會有全球的尾貨,因為筆記本要減產了。
我們馬上找三星和LG說你有巨大的產能富裕,賣給我。這是尾貨生意,都是山寨來做,但是沒有人用手機的品質做一款移動電源。所以我們一定要把移動電源做到手機的品質。這是小米移動電源的故事。
如果這件事情我們不從產業層面看明白,沒有看到全球的商業機會,沒有小米的平臺,這件事情是實現不了的。我覺得這個例子告訴大家,有的時候要做成一件事情不能單盯著產品,其實要有更宏觀的視野才能做成。那個時候,等于說任何人都不要和我競爭,因為我已經買到了全球最便宜的電芯,我用了全球最好的IC,任何人都不要競爭了。
2、隱性之王——插線板
青米就是剛才我形容的小米的插線板,插線板符合隱性之王,看似不起眼的,但是有巨大的市場。我找到三個痛點,第一就是所有的插線板都很丑,第二體積很大,占地方,還有就是不帶USB插口,性價比不高。小米的米粉節那天,第一個五分鐘我們賣了25萬只,這些插線板市場價格在150-200元,小米賣49元。
3、把手環變成大眾產品
網上剛剛統計出來小米手環在上一個季度全球銷量第二名。手環的故事很有趣,其實最早的時候我們想做手表的,因為我們認為智能手表一定是方向,我們組了一個小隊開始做智能手表,兄弟們找我說,這件事咱們不能做。
第一,蘋果沒有做,沒有人可以定義什么是好;
第二,蘋果沒有做,量上不去,所有的供應商的尺寸都不能下來;
第三,蘋果沒有做,市場教育我們沒有能力做好。
那就把隊伍解散掉了,這是三年前的時候。事實證明就是這樣的,在此過程中索尼、三星、夏普出過智能表。都沒有成功。因為蘋果沒有做,沒有定義好,沒有培育好,沒有人把供應鏈定義好,我們不能頂風上,我們只能順勢而為。
2013年底的時候,我們覺得手環是有市場的,剛才我講了國產的手環大概500到800元,進口的大概800到1500元,手環那個時候對年輕人來說真的是一個新鮮的事物,但價格和功能痛點都在小眾上,不是大眾產品。我們需要用大眾市場的思路來做小眾產品:性價比要高,成本要下降,大大降低人們嘗試它的門檻。那個時候我們抓了兩個痛點:待機時間過短,使用起來沒有黏性,戴了兩天不錯,充電就忘了,但是小米可以戴50天。另外,加進一個功能”自動檢索“,它是一個ID,戴著手環的時候,開手機不需要密碼就自動進去,你想想一天輸入多少次的密碼,有了手環以后不需要密碼了。把手環放在家里你,又恢復了輸入密碼的狀態,時度微密碼是什么,所以又開始有黏性。還有,降低成本,把所有沒有用的功能都干掉。
如果我們一年的時間可以賣一千萬只到二千萬只,這些基礎用戶可以保證我們手表的那一仗打贏,這是它的一個戰略思路,這是小米手環的故事。
4、899元的準專業級小米凈化器
小米凈化器,售價899元,相當于市場3900元的機器。市場上的機器第一類是專業級,它賣8000到15000元的,這不是我們要干的;第二個級是準專業級,再往下一級就是業余級,再往下走一級是創業級的。
我們做要第二級:準專業級,然后智能化,可以利用小米手機遠程控制,我在辦公室就可以看見家里的空氣指數,可以控制它。第一款產品一定要做全屋大循環,我們在濾芯方面抓住了它,因為它是一個生意。
六、小米運用的不是商業理論,是軍事理論
我們討論過:任何一個時代最先鋒的理論一定不是商業理論,一定是軍事理論。道理很簡單,因為商業的輸贏要錢,軍事的輸贏要命。小米生態鏈向當代軍事理論學習,最先鋒的有哪兩點?
1、精準打擊
傳統產品開發做100款產品,30款賺錢,70款賠錢。小米今天的開發邏輯是單品海量,精準打擊。
2、特種部隊
小米的生態鏈公司里面,每一個生態鏈團隊就是小米的特種兵,他們在本專業領域都有十年以上的經驗,背后有小米這樣的航母支持,讓它在本領域快速地利用一年的時間擁有絕對的領先優勢,所以這是軍事理論指導的小米生態鏈打法。
大家知道生態鏈的這些公司都是全民持股的,這個模式我們管它叫”蒙古軍團模式“,蒙古部隊是不發軍餉的,搶來的都是自己的。有的時候除了投資這些初創的團隊,我們還和一些大企業練兵,我們會有一些新問題。到底從這個企業的內部調一個隊伍來做公司,還是行業招最好的選手來做公司呢?
這個時候我老愛講這個故事,清政府也面臨這個問題,到底用八旗軍,還是全新訓練新兵?后來他們選擇了在小站訓練一支全新的新軍,小站練兵的隊伍影響了中國近一百年的歷史,所以有的時候對企業來講,內部出一票隊伍來做這件事情,遠遠不如全行業招最好的選手,完全組織新軍,利用全新模式做,效率高,成本低。
2014年我們管它叫“中國智能硬件創業元年”,有一點像民國時期的軍閥混戰時期。軍閥混戰的時候,有槍就有地盤,今年智能硬件領域,有工程師就有地盤。小米的生態鏈模式幫我們利用兩三年的時間,建立兩三萬的工程師隊伍,這是傳統企業在內部非常難以達到的。
我一層一層地給大家理理,大家可以看到自己的企業處在哪一層。
第一層是產品層,你有沒有產品的絕對優勢;第二層是企業層,員工是不是真心愛你的企業,社會怎么看你的企業;第三層就是產業層,任何的產業都有它的本質,移動電源產業說透了是尾貨生意,所以是不是真的把產業弄明白;第四層是商業層,中國的商業生態有問題,渠道成本太高,能不能通過互聯網直銷把商業的生態扭轉;第五層是社會層,是不是在這個社會階段的風口上;第六層是人性,小米所有的東西賣得都太好了,有人在譴責說小米是不是饑餓營銷,不是,我們只是一直沒有感受到產品銷售的邊界。
我們走的是群眾路線,動員上百萬人一起開發手機,這是全國各地的小米之家,里面不賣手機,但是展示和體驗小米。小米現在有全國最大的客服中心,我們有2000個席位。
我很佩服雷老大的眼光,第一年的時候我們給自己定義,能賣10萬只手機就算我們及格,如果可以賣100萬只手機,我們的夢就算實現。第一年賣到100萬只的時候,我們跑過去和老大講別賣了,夠了,100萬夠了,我們100分了。雷總說還可以賣,到了300萬的時候說不要了,300分了,這手機砸了,公司就不行了,雷總說還可以賣。到了600萬的時候說不要賣了,真的不要賣了,他說還能賣。所以第一年我們賣了將近800萬只手機。
做老大要有足夠的視野和眼光。雷總說要建立一個1000人的客服中心,我們覺得太可笑了,怎么可能?我們現在這個2000人客服中心都不夠用的,真的要感謝老大的眼光。
謝謝大家!
中國十佳工業設計公司
中國十大影響力設計機構
中國十大設計杰出青年單位
中國工業設計AAA信用企業
國家高新技術企業
省級工業設計中心